Un líder consciente se preocupa por el «cómo» y no solo por el «qué», lo cual es vital para la sostenibilidad del negocio y de las personas. En contraste, el talento tóxico solo se enfoca en los resultados, sin importar el desgaste de su equipo. Afortunadamente, estamos en una transición donde las tendencias emergentes valoran el bienestar de los equipos.
WIRED: Nora, me gustaría preguntarte, hablando del estado de flow, ¿cómo se puede diseñar un entorno de trabajo que lo fomente, minimizando las interrupciones y considerando la diversidad de estilos cognitivos?
Nora Taboada: El estado de flow es una creación individual. El doctor Mihaly Csikszentmihalyi, otro fundador de la Psicología Positiva, me dijo que vale la pena estar en flow porque este estado exige tu total presencia emocional y psíquica. Si no tienes esa presencia, tus memorias se imprimen de forma defectuosa. El multitasking deteriora la calidad de tus recuerdos. Por lo tanto, concentrarse para lograr el flow es vital para la calidad de tu vida.
Para fomentar el flow en los equipos, es crucial enfocarse en el desarrollo basado en fortalezas. Cuando las personas usan sus talentos, florecen más rápido. Los líderes deben tener conversaciones de desarrollo, no solo de monitoreo de proyectos, preguntando a su equipo qué les interesa y apasiona. Además, es esencial que los líderes sean más coaches o mentores que dan órdenes.
También es fundamental respetar la desconexión y crear momentos de concentración profunda. Con la «juntitis» de la pandemia, la gente no tiene tiempo para el deep work, que es cuando se alcanza el pico cognitivo para el pensamiento estratégico, innovador y creativo. Necesitamos reeducarnos en esta hiperconexión y aprender a bloquear espacios para el trabajo profundo.
WIRED: ¿Cuál dirías que es la estrategia más efectiva para construir seguridad psicológica y confianza real en un equipo, especialmente en redacciones que se volvieron híbridas?
Nora Taboada: La seguridad psicológica no es lo mismo que la salud psicológica. Se trata de crear espacios donde la gente pueda hablar y compartir ideas sin miedo a represalias. El primer paso es una cultura que fomente hablar de las «verdades más feas», es decir, de los problemas reales. Por ejemplo, el escándalo de emisiones de Volkswagen fue un caso de falta de seguridad psicológica. Por el contrario, cuando Alan Mulally llegó a Ford, pidió a su equipo que le mostrara los problemas (los «rojos» en el scorecard) para poder resolverlos, premiando a quienes los exponían.
La seguridad psicológica se basa en dos pilares:
Una cultura que premia los errores inteligentes, no los negligentes. Un error inteligente es una hipótesis que no funciona, pero que genera aprendizaje. Un error negligente es el que ocurre por no seguir las reglas.
Un liderazgo democrático e inclusivo que escuche. Si me pidieras una sola cosa, te diría: escuchen. Los líderes deben escuchar con humildad, curiosidad y entender que el futuro es colaborativo. La agilidad de los negocios se basa en la colaboración, y un líder debe ser un facilitador, no la única estrella.
